Leadership: Was haben Makaken mit Managern zu tun?

Sollten Sie im Leadership noch immer an strengen Hierarchien festhalten, empfehle ich Ihnen dieses Buch, das von sich selbst sagt, es ist eine „Einladung zur Reflexion“:

In „Die Rückkehr des Hofnarren“ ziehen die Autoren Hans A. Wüthrich, Wolfgang Winter und Andreas F. Philipp einen amüsanten Vergleich zwischen den Makakenaffen und dem Leadership von Managern großer, hierarchisch geführter Unternehmen.

Makaken, eine Untergruppe der Paviane, leben in streng hierarchisch strukturierten Gruppen. In einem Experiment wurde eine Makakengruppe mit Kartoffeln gefüttert. Aufgrund seines Spieltriebes wirft ein jugendliches Weibchen eine Kartoffel ins Wasser und lernt durch Zufall, Kartoffeln ohne Sand zu fressen. Fortan wäscht das Weibchen jede Kartoffel vor dem Verzehr. Seine Erfahrungen kommuniziert das Jungtier an gleichaltrige Spielkameraden und Geschwister. Ein Jahr später waschen auch ältere Makaken ihre Kartoffeln.

Leadership Makaken

(Quelle: bbc.co.uk)

Drei Jahre später  bringt erstmals ein Makakenweibchen seinem Jungen die neue Technik bei.

Zehn Jahre später fressen die ranghöchsten Männchen ihre Kartoffeln nach wie vor voller Sand oder spucken diesen mühsam aus.

In einer hierarchisch strukturierten Population wie der der Makaken verhindern institutionalisierte, vertikale Lernblockaden, dass Ranghohe von Rangniederen lernen. Makaken, die eine zentrale Stellung innerhalb der Gruppe einnehmen, geben ihr Wissen an andere weiter, nehmen aber selbst kein fremdes Wissen an. Sie wiederholen Verhaltensweise von gestern und scheuen Risiken.

Lassen Sie uns einen Versuch der Übertragung auf moderne, hierarchisch strukturierte Organisationen wagen. Wir sehen u.a. vier typische Effekte mit hoher Eigendynamik:

Entscheidungszentralisation:

In top-down geführten Organisationen werden wichtige Entscheidungen von wenigen Führungskräften, den Hierarchen, getroffen. Auf die Nutzung des Kreativpotentials durch Involvierung Direktbetroffener wird weitgehend verzichtet.

Problemrückdelegation:

Hierarchisch ausgelegte Strukturen beinhalten eine Vielzahl rein koordinierender Führungsfunktionen. Ihre Legitimation wird maßgeblich von der Annahme bestimmt, unterstellte Mitarbeitende könnten ihre Probleme nicht eigenverantwortlich lösen und würden deshalb rückdelegieren. Absicherungs- und Rückversicherungsverhalten sind die Folge. Die Qualität der getroffenen Entscheidungen ist suboptimal, der Sachverstand Direktbetroffener wird nur begrenzt einbezogen.

Makaken

(Quelle: Reuters/chaiwat subprasom)

Eigenverantwortlich Mitarbeitende:

In hierarchischen Strukturen sind Eigenverantwortlichkeit und Selbstorganisationsgrad tendenziell schwach ausgeprägt. In einem durch Fremdorganisation dominierten Umfeld sind letztlich nur wenige bereit und autorisiert, Entscheidungen mit Ergebnisverantwortung zu fällen.

Lernblockaden und Informations-Pathologien:

Je höher in der Hierarchie, desto größer die Gefahr, dass Informationen nur noch gefiltert ankommen. Ehrliches und zeitgerechtes Feedback erhält ein Hierarch selten – höchstens noch von den eigenen Kindern. Derart mit Blindheit versorgt, können verständlicherweise nur Wenige der verlockenden Versuchung widerstehen, sich selbst permanent zu bestätigen und zu überschätzen.

(Aus „Die Rückkehr des Hofnarren“ von Hans A. Wüthrich, Wolfgang Winter, Andreas F. Philipp, S. 26 ff.)

 

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